北京农商银行分公司（2 / 3）

完毕，他站起身在白板上画了一个三角形。

“风险、成本、收益，这是银行经营的不可能三角。

传统银行之所以不愿服务小微客户，是因为认为高风险必然伴随高成本，而小微客户承受不了高利率。”

凌峰在三角中心画了一个圈，“但如果我们能用科技手段降低运营成本，用数据模型准确评估风险，这个不可能三角就能被打破。”

他转身面对团队，目光坚定：“我们的任务不是挽救一家濒临破产的银行，而是打造一个全新的、能够真正服务北京城乡经济的金融平台。”

接下来的一个月，凌峰带领团队白天调研网点，晚上分析数据。

林悦则利用业余时间帮助他们搭建风险模型。

夫妻俩常常在女儿睡后，一起讨论到深夜。

“传统抵押贷款模式不适合农户。”

林悦指着电脑屏幕上的数据，“但你看，这些养殖户的现金流有很强季节性，如果根据他们的销售周期设计还款计划，风险可控。”

凌峰若有所思：“我们可以借鉴宁波银行的供应链金融模式，但需要调整。

北京不是浙江，这里的农业产业化程度更高，但规模更分散。”

“所以不能简单复制，要创新。”

林悦拿出另一份报告，“这是我整理的北京各区特色农业分布图，平谷的大桃、大兴的西瓜、密云的水库鱼每个产业都有不同的金融需求。”

凌峰惊讶于妻子的细致：“你什么时候做的这些？”

“你忙着整顿内部的时候，我总得做点什么。”

林悦微笑，“别忘了，虽然我现在在银监会，但我永远是宁波银行出身的风控专家。”

凌峰握紧妻子的手，感激无以言表。

第二次团队会议时，凌峰带来了详细的改革方案。

他决定打破银行传统的部门壁垒，组建跨职能的项目组，聚焦特定产业设计全流程金融服务。

“我们要做的不是等客上门，而是深入田间地头，了解客户需求，然后定制产品。”

凌峰向团队解释。

然而改革并非一帆风顺。

在第一次与北京农商行原有中层干部的见面会上，凌峰遭到了强烈抵触。

“凌总，您这套在城里可能行得通，但农村不一样。”

一位在农信社系统工作了三十年的老主任直言不讳，“农民要的是简单明了的服务，您搞这些复杂模型，他们看不懂，也不信任。”

另一位支行行长补充道：“而且我们现在人手不足，老员工电脑都不会用，怎么推广您说的移动金融？”

面对质疑，凌峰没有强行推进，而是邀请这些老主任一起下乡调研。

在延庆的一个蔬菜合作社，他们遇到了正在为扩大种植面积愁的负责人老刘。

“想建十个大棚，需要八十万，找了好几家银行，都说没有抵押物不给贷。”

老刘愁眉苦脸。

随行的老主任表示爱莫能助：“按照我们现在的规定，最多能给您贷五万，还需要找公务员担保。”

凌峰却没有立即回应，而是详细询问合作社的运营情况：种植品类、销售渠道、客户稳定性、往年收入等。

随后，他打开平板电脑，接入林悦帮助他们搭建的数据平台，调出了该合作社近三年的销售数据、市场行情预测模型。

“根据数据分析，您的合作社完全有能力承担这笔贷款。”

凌峰计算后说，“我们可以基于您已签订的销售合同提供融资，不需要抵押物，但需要您安装我们的智能农业管理系统，这样我们可以实时了解生产经营情况。”

老刘将信将疑，但在老主任的劝说下，最终同意试一试。

返程路上，那位最初最抵触的老主任对凌峰说：“凌总，今天我算是开了眼界。

原来贷款还能这么做。”

“经验很重要，数据也很重要，两者结合才能做好农村金融。”

凌峰谦虚地说。

试点业务逐步推进的同时，总行却传来了不利消息。

由于监管政策变化，原定注入北京农商行的资金被推迟，这意味着改革步伐不得不放缓。

雪上加霜的是，宁波银行北京分公司的新负责人开始挖角凌峰的团队骨干，小李收到了回宁波银行任职的邀请，薪资是现在的两倍。

面对内忧外患，凌峰感到了前所未有的压力。

深夜，他独自一人在办公室对着财务报表呆，甚至连林悦的电话都没有接。

回家已是凌晨两点，凌峰却现书房的灯还亮着。

林悦正在电脑前忙碌，桌上摆着几份文件。

“怎么还没睡？”

凌峰问。

“帮你找解决方案。”

林悦拿起一份文件，“我联系了几家专注农业产业的投资基金，他们有兴趣参与我们的项目，可以弥补资金缺口。”

她又指着电脑屏幕：“这是我和团队重新优化的风险模型，将人工审核与大数据